Modellen voor organisatie­vorming

Bij de ontwikkeling van netwerkactiviteiten op het gebied van samenwerking of organisatievorming op wijk- of regioniveau worden uiteenlopende uitgangspunten en doelstellingen gehanteerd. Verdieping 3 (regioplannen) geeft een indruk hoe deze perspectieven op netwerkvormen worden beschreven in plannen voor regionale samenwerking die in ontwikkeling zijn in het licht van O&I. Een recent model ontwikkeld door consultancybureau Common Eye (Opheij, 2017) hanteert vier kwadranten om de vorming van netwerken en organisaties in de eerstelijnszorg te duiden. Deze kwadranten onderscheiden netwerken op schaal (wijk- vs. regioniveau) en op focus (reguliere zorg vs. Innovatie en vernieuwing).  

Governance vormen voor netwerken op wijk- of regioniveau

Een inzichtelijk model om bestuurlijke inrichting van netwerken te duiden is het model van Provan & Kenis (2008). In dit model maken zij onderscheid tussen drie vormen van netwerkgovernance, namelijk het zelfregulerend netwerk, het leiderorganisatie-netwerk en netwerk administratieve organisatie (nao) model. Deze typen netwerken hebben elk hun eigen implicaties voor de wijze waarop samenwerking en organisatievorming in de regio kunnen worden vormgegeven.

Drie vormen van Netwerkgovernance (Provan & Kenis, 2008)

Het zelfregulerend netwerk is de eenvoudigste governance vorm. Deze vorm bestaat uit verschillende organisaties die op een collectieve manier samenwerken maar geen afzonderlijke besturingseenheid hebben. De besturing van gemeenschappelijke activiteiten berust helemaal bij de netwerkleden zelf. In deze vorm zijn het alle netwerkdeelnemers die alle besluiten nemen en alle netwerkactiviteiten managen. Het voordeel van deze vorm is dat er een hoge mate van participatie bestaat, dat de netwerkleden een hoge mate van betrokkenheid tonen en dat een dergelijke structuur zich gemakkelijk vormt. Het nadeel van een dergelijke vorm is dat het inefficiënt kan zijn. Voor effectiviteit van een zelfregulerend netwerk is van belang dat het onderling vertrouwen hoog is, er consensus is over doelen en ook de omvang van het netwerk niet te groot is.

Het leiderorganisatie-netwerk is een gebruikelijke vorm, waarin alle leden in zekere mate een gemeen­schappelijke doelstelling delen en er sprake is van samenwerking en interactie. Echter, in het leider­organisatie-netwerk worden alle activiteiten en belangrijke besluiten gecoördineerd door één van de leden van het netwerk die als organisatieleider optreedt. Essentieel in het functioneren van dit model is de efficiëntie en legitimiteit van de organisatie­leider. Het nadeel van dit model is dat de organisatieleider een eigen agenda kan hebben en in de positie is om de andere netwerk­leden te domineren. Deze netwerkvorm kan het resultaat zijn van een bottom-up proces van netwerkontwikkeling, maar kan ook van hogerop worden opgelegd. Dit kan het geval zijn wanneer een stakeholder de verantwoording bij een bepaalde organisatie wil neerleggen. Voor effectiviteit van een leider­organisatie-netwerk is vooral van belang dat de leiderorganisatie mandaat van de netwerkleden heeft voor haar positie. Onderling vertrouwen en consensus over specifieke doelen hebben hierbij een minder directe invloed dan in het zelfregulerend netwerk.

Het basisidee achter het model van netwerk administratieve organisatie (nao) is dat er een afzonderlijke entiteit wordt opgezet die de specifieke taak heeft om het netwerk te managen en de activiteiten te coördineren. Zoals in het leiderorganisatie-model speelt de nao een sleutelrol in de coördinatie en het onder­houden van het netwerk. Anders is dat de nao niet één van de partijen is die ook actief zijn in het primaire proces van het netwerk. De nao is opgericht en heeft netwerkbesturing als haar exclu­sieve taak. Nao’s kunnen een relatief informeel karakter hebben, bestaande uit een individu die als netwerkfacilitator of -makelaar fungeert. Een nao zit in veel opzichten tussen een zelf­regulerend netwerk en een leider­organisatie-netwerk in. Voor effectiviteit van een nao is er behoefte aan mandaat van de netwerkleden, maar dit mandaat is minder verstrekkend dan voor een leiderorganisatie-netwerk omdat de nao niet beslist over zaken aangaande het primaire proces. Om deze reden is de behoefte aan vertrouwen en consensus van netwerkleden onderling ook groter dan voor een leiderorganisatie-netwerk.

Onderzoek van Provan en Kenis (2008) toont aan dat effectiviteit van het netwerk ook afhangt van andere factoren dan alleen de netwerkvorm. Het model geeft geen zicht op het meest geschikte netwerktype, maar biedt wel inzicht in de verschijningsvormen van netwerkgovernance en de factoren die daarin van invloed zijn.

Fasen in de ontwikkeling van eerstelijns­organisaties op wijk- of regioniveau

In aansluiting op de typologie van netwerken heeft het Jan van Es Instituut een vier fasen model ontwikkeld voor de ontwikkeling van eerstelijnsorganisaties op wijk- of regioniveau. Bij dit model is niet de boodschap dat regio’s of organisaties er altijd naar streven om de vierde fase van de Accountable huisartsen­organisatie te bereiken. In veel gevallen ligt het voor organisaties of regio’s - naar gelang het mandaat en de regionale opgave die zij hebben – meer voor de hand om door te ontwikkelen naar een netwerk van samenwerkende organisaties (fase 2) of een regionale huisartsenorganisatie (fase3).

De eerste fase ‘Ad hoc netwerk’ vertoond hierbij vooral kenmerken van het zelfregulerend netwerk van Provan & Kenis (2008). Het netwerk van samenwerkende organisaties (fase 2) kan aansluiten bij een zelfregulerend netwerk, maar ook bij een leiderorganisatie-netwerk. De regionale huisartsen organisatie (fase 3) en de Accountable huisartsenorganisatie (fase 4) kunnen in feite alleen vormkrijgen in een netwerk administratieve organisatie.